Vi har i vores erfaringsgruppe afholdt en række møder, hvor fokus var på den udvikling, vi ser på markedet med særligt fokus på rekruttering. Dette dokument repræsenterer de udsagn og holdninger, som de 24 deltagere fremkom med, og der er forsøgt at samle det i en konklusion. Vi synes, det er spændende, at andre også får mulighed for at se den form for udvikling og de udfordringer, vi oplever i forhold til tiltrækning, udvælgelse, evaluering, ansættelse, introduktion til jobbet og den løbende evaluering af medarbejderne – også med blik for de data, der viser status anno 2025.

Der er naturligvis mange synspunkter og holdninger til dette. Noget vil du måske være enig i, andet ikke. Det vigtigste er blot at understrege, at dette kun er skrevet, fordi vi mener, at debatten er væsentlig. Rekordlav arbejdsløshed, øget specialisering, et ønske om bedre match, højere effektivitet og sikring af det bedst sammensatte team i virksomheden – det er nok de færreste, der er uenige i, at det er målet. Ligesom det naturligvis også er vigtigt for kandidaten, at valget er det rigtige.

Vi har i vores erfaringsgruppe afholdt en række møder, hvor fokus var på den udvikling, vi ser på markedet med særligt fokus på rekruttering. Dette dokument repræsenterer de udsagn og holdninger, som de 24 deltagere fremkom med, og der er forsøgt at samle det i en konklusion. Vi synes, det er spændende, at andre også får mulighed for at se den form for udvikling og de udfordringer, vi oplever i forhold til tiltrækning, udvælgelse, evaluering, ansættelse, introduktion til jobbet og den løbende evaluering af medarbejderne – også med fokus  for de data, der viser status anno 2025.

Der er naturligvis mange synspunkter og holdninger til dette. Noget vil du måske være enig i, andet ikke. Det vigtigste er blot at understrege, at dette kun er skrevet, fordi vi mener, at debatten er væsentlig. Rekordlav arbejdsløshed, øget specialisering, et ønske om bedre match, højere effektivitet og sikring af det bedst sammensatte team i virksomheden – det er nok de færreste, der er uenige i, at det er målet. Ligesom det naturligvis også er vigtigt for kandidaten, at valget er det rigtige.

I de seneste år har det danske rekrutteringslandskab gennemgået en markant transformation, hvor digitalisering og regulering i fællesskab har skabt nye spilleregler.

Sætter vi først fokus på ekstern rekruttering som støtte til virksomhederne: Mens de store aktører – dem, der fokuserer på topledelsesroller og højt specialiserede funktioner – fortsat nyder godt af en pipeline og øget efterspørgsel, står mellemlederniveauet over for en langt mere udfordrende virkelighed. Mellemstore bureauer kæmper nu med at tiltrække nye kunder, da mange af de mest attraktive opgaver ikke længere slås op på jobportaler, men i stedet besættes gennem eksisterende relationer eller internationale partnerskaber.

Stramningen af databeskyttelseslovgivningen i de sidste år lukkede reelt døren for uopfordrede ansøgninger. Mange rekrutteringsfirmaer lukkede deres egne talentbanker, så snart Datatilsynet præciserede kravene til eksplicit samtykke og formålsbegrænsning. Det er symptomatisk for moderne rekruttering, at den kilde til passive talenter, som tidligere bragte topkandidater frem i lyset, i dag er næsten uanvendelig uden komplekse pseudonymiseringsrutiner og krypterede datarum. Bureauerne har derfor skåret kraftigt ned på manuelle gennemgange af uopfordrede CV’er og satser i stedet fuldt ud på automatiseret screening og programmatiske jobannoncer.

Samtidig har tilgængeligheden af generativ AI fundamentalt ændret karakteren af jobansøgninger. Værktøjer som ChatGPT, MS Co-Pilot, Bard og andre leverer nu standardiserede layouts, ensartet sprogbrug og nøje indsatte nøgleord (ATS), hvilket efterlader HR-professionelle med bunker af ansøgninger, der på overfladen er næsten identiske. Det kræver nu langt flere menneskelige ressourcer at afdække ægte motivation og kulturelt match, hvilket har fået mange rekrutteringsbureauer til at indføre obligatoriske videointerviews med åbne, ustrukturerede spørgsmål som en form for ‘kvalitetssikring’. Denne dyrere og mere tidskrævende proces er nødvendig for at skelne mellem kandidater, der blot har finpudset en GPT-prompt, og dem, der virkelig brænder for stillingen.

Den komprimerede ansættelsesproces i det private erhvervsliv betyder, at mange stillinger i dag besættes på under syv dage. Hvor historiske ‘time to hire’-målinger for nylig lå på 20–30 dage, viser 2025-tal en median på under otte dage. Det har umiddelbare fordele i form af lavere projektstopomkostninger, men afspejles i høj personaleomsætning – især i mellemlederstillinger. En case fra en større privat servicevirksomhed dokumenterede en 30 procent højere afgangsrate inden for de første seks måneder, når ansættelsen blev truffet inden for en uge.

Hastigheden har tvunget HR-teams til at gentænke deres processer. Mange har indført daglige rekrutterings-’sprints’ med løbende opfølgning på pipeline, kandidatfeedback og onboarding-forventninger. Samtidig eksperimenterer virksomheder med ’try and hire’-modeller, hvor kandidater først ansættes på korttidskontrakter, før en endelig aftale underskrives. Onboarding-bootcamps, peer reviews og klare performance-milestone-planer i den første måned hjælper med at sikre, at nye medarbejdere hurtigt kommer i gang og forstår virksomhedens kultur.

På makroøkonomisk niveau rapporterede Danmarks Statistik en ledighedsprocent på blot 2,5 % i foråret 2025, men visse brancher kæmper stadig med hundredvis af ubesatte stillinger. IT-udvikling, life science, grøn energi og sundhedssektoren er særligt pressede, mens husholdningsindustrien, byggeriet og fødevaresektoren også melder om faldende tilgang af faglærte. Mangel på kvalificerede håndværkere, Power-to-X-specialister og SOSU-medarbejdere i kommunerne er symptomer på et arbejdsmarked, hvor efterspørgslen langt overstiger udbuddet.

For at afhjælpe denne ubalance åbnede Danmark i 2025 dørene for arbejdskraft fra 16 udvalgte lande under en ny overenskomstbaseret ordning. Beløbsgrænsen er sænket til 300.000 kroner årligt, og adgangskravene bygger på overenskomstdækning, godkendt arbejdsmiljøhistorik og ingen sager om social dumping. Kandidater fra lande som Brasilien, Canada, Colombia, Indien, Indonesien, Mexico, Marokko, Filippinerne, Sydafrika, Sydkorea, Thailand, Tunesien, Tyrkiet, Ukraine, Storbritannien og USA kan nu ansættes via en digitaliseret sagsbehandling hos Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering, som har formået at reducere behandlingstiden fra gennemsnitligt fire måneder til otte uger.

Den nye model kombinerer elementer fra forsikrings kort og den danske beløbsordning, men tilføjer en række kontrolmekanismer: ID-kortkrav på byggepladser, mentorordninger i ’buddy systems’ og obligatoriske kultur- og sprogforløb før jobstart. Nogle globale rekrutteringsbureauer fungerer som ’satellitter’ i oprindelseslandene, sikrer førstehåndskontakt til lokale talentpuljer og koordinerer med danske HR- og compliance-teams. På den måde bliver internationale headhuntere en forlænget arm, mens danske konsulenter håndterer arbejdstilladelser, kontraktudarbejdelse og social integration. Vi ser også, at danske virksomheder begynder at forme deres egne processer til denne rekrutteringsform.

Denne hybridmodel har allerede vist sit værd. Evalueringer fra Finansministeriet peger på en kapacitetsforøgelse på op til 15 procent i nøglesektorer, og virksomhedsledere fremhæver, at øget diversitet i teams skaber bedre problemløsning og højere engagement. Samtidig understøttes hele processen af digital onboarding, hvor kandidater kan følge sagsstatus i realtid via NemID-beskyttede portaler og modtage push-notifikationer om næste skridt.

Det er dog vigtigt at nævne, at dette stadig er ganske nyt. Og selvom vi har tillid til, at det “vil fungere fint”, er det endnu kun få, der har været igennem forløbet. Det forventes dog med sikkerhed at vokse betydeligt – med større intensitet efter sommerferien.

Det står nu klart, at fremtidens rekruttering kræver en fint afstemt kombination af compliance, teknologi og menneskelig indsigt. Virksomheder, der insisterer på at følge jobportalernes traditionelle kanon, risikerer at ende med dårligt kvalificerede ansøgere og en forgæves jagt på nye kunder. I stedet må HR-teams opbygge flere parallelle kanaler: interessebaserede hubs, medarbejderhenvisningsprogrammer optimeret til mellemlederroller, nichefællesskaber på LinkedIn og phygitale rekrutteringsevents, hvor virtuelle simulationer kombineres med fysiske møder.

Den nye virkelighed er altså ikke kun formet af regulering og teknologi, men af et stop-start-mønster, hvor hastighed, datadrevne beslutninger og global mobilitet skal balanceres med menneskelige kvalitetstjek og kulturel tilpasning. For HR-ledelse og rekrutteringsvirksomheder handler det nu om at mestre denne komplekse cocktail. Kun på den måde kan man sikre, at Danmark både tiltrækker de bedste internationale talenter og fastholder de dygtige mellemledere, der i sidste ende driver vækst og innovation.

Det var konklusionen, der blev draget efter tre længerevarende virtuelle HR-møder med 75 deltagere. Det spændende bliver at se, hvordan organisationerne formår at omstille sig til denne nye virkelighed.

Efter en række erfaringsudvekslingsmøder om emnet blev et af de vigtigste forbedringspunkter, at HR-teams skal opbygge flere parallelle kanaler: interessebaserede hubs, medarbejderhenvisningsprogrammer optimeret til mellemlederroller, nichefællesskaber på LinkedIn og phygitale rekrutteringsevents, hvor virtuelle simulationer kobles med fysiske møder.

Også kontaktformen er under forandring. Vi ser postkort blive delt ud på stationer og universiteter, målrettet specifikke målgrupper. “Gamle idéer” dukker op igen – som virksomhedspræsentationer, åbent hus-arrangementer, deltagelse i kulturelle aktiviteter, hotlines og genintroduktion af “fast track interviews”.

Personligt glæder det mig også at se, at de mange interviewrum, som tidligere stod tomme, nu bliver brugt i langt højere grad. Det er utrolig værdifuldt at mødes med en person i virkeligheden og afklare, om der er et match i forhold til kolleger, team, leder, virksomhedskultur, udviklingsstadie og de opstillede mål. Og vigtigst af alt: om selve jobindholdet reelt passer til kandidaten. Det kan være meget svært at vurdere på blot 24 minutter.

På udvælgelsessiden ser vi en stigende efterspørgsel efter uddannelse og træning i talentbegrebet – hvordan man sikrer, at kandidatprofiler også indeholder beskrivelser af ønskede personlighedstræk og adfærdsmønstre. Teamanalyser anvendes i stigende grad, især for at identificere hvilke typer energi, der mangler i eksisterende teams, og denne indsigt bliver en del af rekrutteringsprofilen og søgegrundlaget. Kort sagt: baggrundsmaterialet forbedres væsentligt, og processerne bliver mere menneskelige.

I dag bruger man ikke længere blot 20–30 minutter i dialog med en egnet kandidat, men ofte 1–3 timer, og man mødes typisk flere gange. Der er også en voksende bevidsthed om grænserne for, hvad man med rimelighed kan bede en kandidat om – hvis processen bliver for kompleks, eller spørgsmålene virker urimelige, mister man kandidaterne. Tingene skal gå hurtigt, og under mødet med kandidaten skal eventuelle åbne forskelle afklares for at opnå et match.

Nogle steder går det i den rigtige retning, og det afspejler sig hurtigt i målingerne – medarbejderne bliver længere i virksomheden, fordi de også selv føler, at matchet er rigtigt.

Den nye virkelighed er derfor ikke kun præget af regulering og teknologi, men af et stop-start-mønster, hvor hastighed, datadrevne beslutninger, stærkt fokus på udvælgelse og evaluering baseret på personlighed og adfærd – matchet med kolleger, teams, ledelse, kultur og overordnede mål – skal balanceres med menneskelige kvalitetstjek og kulturel tilpasning. For HR-ledelse og rekrutteringsvirksomheder handler det nu om at mestre denne komplekse cocktail.

Situationen er blevet mere nuanceret – der er stor forskel på at komme fra f.eks. et asiatisk land og til Danmark for at arbejde. Vi tænker måske ikke så meget over det selv, men det er ofte den feedback, vi får fra dem, der allerede arbejder i Danmark under den tidligere ordning.

På vores seneste møde om international rekruttering drøftede vi også idéen om at rekruttere sygeplejersker, andet sundhedspersonale og SOSU’er fra Indien og Filippinerne. Der var en del debat om, hvorfor man valgte Indien, da teamet havde foreslået at fokusere på andre lande som Singapore og Kina, som har ganske robuste uddannelsessystemer – eller Storbritannien. Men det virker ikke som om, disse idéer endnu har taget form.

En kollega, der arbejder med eksport af sygeplejersker og læger fra Danmark til Norge, fortalte, at det “går rigtig, rigtig godt”. Som en anden fra teamet sagde lidt i sjov: “Så er der jo hul i bunden af spanden,” med henvisning til, at vi sender dem til Norge. Det skabte mange dialoger, og vi kan se i flere medier, at disse virksomheder har meget stor omsætning og tydeligvis har medvind, så at sige.

Men vi er tilbage ved kernen: Medarbejderne skal føle sig værdsatte og velkomne på arbejdspladsen – et sted, hvor man også kan udvikle sig og skabe meningsfulde forbindelser og relationer. Og det er måske også den rette måde at blive en del af det danske samfund på. For vi danskere inviterer jo ikke lige en kollega hjem til grillfest i baghaven efter én eller to samtaler. Det kan tage tid, før vi åbner op – og for en person fra et meget socialt engageret land kan det virke særligt. Så der er bestemt udviklingsmuligheder for alle parter.