Fokus for Human Resources Arbejdet 2022
Medio 2021 udarbejdede vores faglige HR-gruppe nogle tanker for 2022, dem bringer vi her. Det er altid meget værdifuldt at se på hvad vi realiserede, og hvad vi lærte. Vi lærte meget af vores hverdag.
I denne artikel gennemgår vi de vigtigste HR-trends vi mener bliver i fokus på 2022:
Omdefineret medarbejderoplevelse
Med COVID-19 er medarbejderens oplevelsesbegreb ændret, en form hvor ”forbindelsen” er forankret i et kontor eller en fysisk tilstedeværelse med et team.
Vi ser der opbygges en alternativ ledelsesstruktur. Et sammenholdsbillede; ”Togetherness” hvor der skabes en stærkere tillid, der går begge veje. Sammenhold er en lykkelig følelse af hengivenhed og nærhed over for andre mennesker.
Begrebet ” Togetherness ” skabes i en virksomheds sammenhæng, da begrebet familie ikke rigtig dækker, der er ganske enkelt stor forskel på den handlevis der er i en virksomhed og i en familie.
Når en virksomhed skal downsize vil det betyde nedskæringer som typisk betyder et farvel til en medarbejder eller flere. Man Downsizer jo ikke rigtig i en familie. Skal man skære ned i en familie bliver det på andre faktorer.
Dette matcher også Generation Zs behov for nærhed, og styrket den social interaktion. En styrkelse af det støttende arbejdsmiljø og en pålidelighed, deltagelse i en kultur der bygger på gensidig tiltro. Dette støtter også op om behovet for en lagt mere fælles styrket arbejdsmiljø kultur.
Vi ser virksomheder omdefinere deres medarbejderoplevelser, evaluering af engagement, samarbejds teknikker og ikke mindst fordelspakker.
Der hjælper medarbejderne med at strømline de daglige rutiner, ikke bare på arbejdet, men også privat.
Virksomhederne vil foretage et skift fra offline- til online-oplevelser.
Zoom-drevne teambuilding-fester, fitness- og yogakurser og mindfulness-sessioner, briefing møder, opgaveopfølgning og tracking online, lege af sommerhuse til billige penge, små sejlbåde i en havn ,man kan booke for mindre penge – listen er langt længere.
Fokus er mindre mødetid eller mødested, men opgaver og opnåede resultater. En form for kultur der danner grobunden for det eksterne samarbejde. Det kræver tilvending, selvstændighed og en større nærhed fra leder til medarbejder og vise versa og en lang stærkere kommunikation om arbejdsopgaver, retning og opgave realisering. Arbejdsprocesser der arbejdes med mere planlagt, hvor forventninger for de individuelle præstationer er tydeliggjort og evaluerings modeller for rating bliver skabt samtidigt med delegering af arbejdsopgaver og ansvar. Arbejdstiden er ligeledes i fokus, for de skandinaviske og nogle Europæiske lande her ser vi se en fokus på enten færre dage- og arbejdstimer. Måske 36 timers arbejdsuge, fordelt på 4 dage?
Arbejdstid i Asien ligger fortsat på mellem 45-50 timer om ugen, og ofte kun med en fridag om ugen. Ferie er mellem 14 og 30 dage.
Der vil være stor efterspørgsel på medarbejdere. Priserne forventes at stige og der kommer en ”after Covid-19 period”, og pengene til medarbejderne kommer nu engang typisk fra deres arbejdsgiver.
The Hartford’s Future of Benefits Study, der blev gennemført i august 2020, viser, at medarbejderne er meget interesserede i frynsegoder som betalt fritid (52 %), sundhedsforsikring (48 %), medarbejderassistanceprogrammer (56 %) og psykiske støttetjenester (51 %).
Især sundhedsforsikringer vil blive brugt mere og mere, da sundhedspersonalet flygter til det private arbejdsområde. Medarbejdernes krav til hvad disse faktisk tilbyder bliver ligeledes sat i fokus, det viser sig der faktisk var og er ganske stor forskel på hvad disse tilbyder.
Lønstigning er jo traditionelt en bestemt lønstigning i en procent, der gives og lægges på år efter år. Og kreativiteten med benefit og fryns kan i nogle tilfælde mindske den årlige lønstigning.
Allerede i år 2019 så vi en stigning i bonus programmer, større brug af gaver til medarbejderne, inden for skattelovgivningens rammer, gaver i form af uddannelse, fælles Tivoli kort, gavekort til indkøb, ekstern rengøring hjemme, betalt hjemme internet, mobil, forsikringer.
Hertil kommer retningslinjerne fra arbejdstilsynet om indretning af hjemme arbejdsplads.
Et andet hit fra 2020, som vi forventer fortsætter styrket, er bedre frokost ordninger, ”tag mad hjem”, mad og transport ved sent arbejde så medarbejderen ikke behøver at bruge tid på at lave mad og købe ind. Bonusser som disse viser medarbejderne, at en virksomhed bekymrer sig om dem og støtter dem i hårde tider med handling, ikke med ord.
Evaluering
De sidste 3 år viste at de evalueringsprocesser der blev brugt især til at indikerer en medarbejders værdi i virksomheden var ganske enkelt ikke udarbejdet godt nok. Især de gamle KPI modeller viste at man ikke fik nok fat i medarbejderens samlede værdisæt, hvor mange anførte evalueringer indført hvor adfærd, engagement, effekt og resultater generelt indgik. Modellerne er fortsat nye og ikke alle organisationer – hvor der er rigtig mange medarbejdere der referere til den samme leder – har det vist sig at evalueringerne i form af 1,2,3 eller 4 samtaler årligt her var grundlaget ikke godt nok til at bruge det til eksempelvis nedjusteringer; “hvem skal væk”. både var det nyt, men mange havde ikke fået foretaget kvalitets audit på selve svarene. Man så typisk at et svar på et spørgsmål om en medarbejders præstation ikke var argumenteret godt nok.
Dels ønsker de nyeste generationer faglig sparing og konkret feedback, dels er evalueringerne væsentlige for at kunne stadfæste om man har den rigtige arbejdsmængde, de rette team sammensætninger og om man har for mange eller får få – kontra arbejdsmængde.
Ikke korrekt arbejdsmængde er den anden største grund til medarbejdere forlader arbejdspladsen.
Hybride kontorer
I 11 udvalgte analyser der blev lavet i 2020 for at finde ud af deres planer i retning af post-COVID-arbejdspladser, inklusiv en offentliggjort undersøgelse fra Gartner her viste alle undersøgelserne at mere en 45% af de adspurgte virksomheder i de 11 analyser vil tillade deres medarbejdere at arbejde på afstand selv efter pandemierne. 39 % af de adspurgte vil indføre fleksible dage, så medarbejderne kan vælge mellem fjernarbejde og arbejde på stedet.
Det er tydeligt at det hybride kontor eller arbejdsplads er kommet i fokus. Et hybridkontor var en af de varmeste HR-trends i 2022, kontor arbejdspladser der tilbyder en alsidig tilgang til at organisere en arbejdsplads.
Flere virksomheden opfandt begrebet ”delvis eksternt”, der indebærer, at en del af arbejdsstyrken arbejder eksternt, mens en anden arbejder på stedet. Det er et typisk scenarie for virksomheder, der ikke kan flytte nogle af deres processer til fjernarbejdspladsen på grund af sikkerheds- eller hardwarebegrænsninger.
Sikkerhedsbegrænsninger også ledsaget af hensyn til General Data Protection Regulation eller kombinationen af heraf, især med fokus på journaliseringspligten og hardvarebegrænsninger.
Her tænkes på en coworking-lignende organisation af kontoret, hvor medarbejderne ikke har et dedikeret skrivebord eller en arbejdsplads. De booker arbejdsrummene på forhånd, når de beslutter sig for at arbejde på stedet.
Mange virksomhederne forventer vi går igang med en nytænkning af deres ejendomsstrategi, idet de afviser langsigtede kontorlejemål og investerer i lokaler, der kun kan fungere som hovedkvarterer med de gamle bemandingsmønstre.
Et medlem af arbejdsgruppen har allerede i midt 2021 tilbudt deres medarbejdere tre muligheder: @home, @office og @flex. Fra januar 2022 kan medarbejderne selv vælge, om de vil arbejde hjemmefra det meste af tiden, gå på kontoret tre eller flere dage om ugen eller have en blandet arbejdsgang. Et initiativ hvor ledelsen vil styrke deres fjernbetjeningsvenlige strategi og forbedre deres medarbejderes trivsel.
Man har ligeledes indført ledertræning og medarbejdertræning i samarbejdet i denne fjernbetjeningskultur. Det er dog ikke alting der kan laves fjernbetjent, men her mener man at 80% af kontor stabel kan arbejde eksternt.
Medarbejdernes opkvalificering
Medarbejdernes opkvalificering kom ind i billedet af HR-trends for et stykke tid siden. En nylig undersøgelse fra Udemy viste, at efterspørgslen efter opkvalificering voksede til hele 38 % i 2020. Til sammenligning var dette tal i 2019 kun 14 %.
Vi får ofte spørgsmålet: Hvordan er opkvalificering blevet en af de vigtigste HR-trends?
Fordi det er en bæredygtig og slank tilgang til at udvikle din arbejdsstyrke. Opkvalificeringsinitiativer hjælper HR-fagfolk med at fastholde medarbejdere, øge moralen og reducere omkostningerne til rekruttering og onboarding.
Årene 2019, 2020 og 2021 gav os udfordringer som ned justeringer, afskedigelser, mange sygemeldinger som kom i store bølger og overgangen til fjernarbejde.
Kodeordene er fleksibilitet, planlægning, rapportering/opfølgning og evaluering. For at forblive fleksible og tilpasse sig de eksterne markedsudfordringer ser vi der gennemføres opkvalificeringsinitiativer for at hjælpe deres arbejdsstyrke med at forblive konkurrencedygtige på arbejdsmarkedet.
F.eks. brugte konsulentfirmaet PricewaterhouseCoopers (PwC) 3 mia. dollars på at opkvalificere medarbejdere, der har arbejdet i virksomheden de sidste 3 år eller mere. Dette er et af PwC’s mest ambitiøse opkvalificeringsinitiativer, som indebærer uddannelse på dagligt fritagelsesgrundlag.
Covid-19 perioden viste også at virksomhedernes evaluering systemer generelt var ikke detaljerede nok, når de skulle bruges til eksempelvis ned justeringer. Mange nedjusteringer så vi er baseret mere på antagelser end baseret på virksomhedens data. Heldigvis ser vi at flere virksomheder styrker dette, evaluering systemerne og sikre især den kontrol der skal til for at de i første omgang laves rigtigt. Vi ser også KPI erstattes af Success Factors modellerne der dækker langt mere og som sagtens kan indeholde de gamle KPI modeller ligeså. Dette er med til at styrke en mere ”hele vejen rundt” evaluering af medarbejderens præstation. Vi ser samtidigt en stigning i evaluerings systemer der sætter primær fokus på ledelse og delegation, med input fra både faktuelle virksomhedstal, samt de enkelte medarbejdere. En samlet analyse der viser lederen evne til at omstille sig til det nye ledelsesbillede og opnår succes hermed. Det er et solidt fokus på samspillet imellem medarbejder og leder. Dårlig ledelse er fortsat den absolut største grund til en medarbejder forlader en virksomhed.
Datadrevne HR- og personaleanalyser
Vi ser at der i langt større grad bruges data og. Målinger til at træffe beslutninger. Denne procentsats steg fra 18% i 2019 til 48% i 2022.
Vi oplever at HR i langt højere grad sætter krav til de tal som skal kunne hentes ud af HR systemerne igen med fokus på den overordnede trivsel, ledernes lederindsat og formidlingen af retning/kurs fra CEO til ledelsesgruppen og den informationsvej denne information tager og hvordan disse retninger faktuelt implementeres 2, 3 eller 4 niveauet nede i systemet.
En datadrevet tankegang for at vurdere den nuværende tilstand – så som udregninger af personaleomsætningshastigheder er fortsat vigtige, men handlingerne er ofte udeblevet, her ligger der mange penge for virksomheden, altså at der skabes en reaktion og indsats på de tal der ligger meget lav eller lavt i forhold til de mål der er sat. Men også fremadrettet. Fokus er her deb fremtidige efterspørgsel efter arbejdskraft, mangel på færdigheder, mangfoldighed på arbejdspladsen, arbejdes volumen tilpasning.
Mangfoldighed, lighed og inklusion (DEI)
I 2020 er mængden af søgeforespørgsler om indsigt i arbejdsstyrkens mangfoldighed steget med 74 % i forhold til året før. Data viser at virksomhederne erkender virkningen af mangfoldige teams på forretningsinnovationer, rentabilitet og holdmoral. Ligesom vi ser en stærk interesse for at virksomhedens kultur styrkes og bliver en indirekte del af ledelsesbilledet, men også den overordnede strategi, CEOens ønskede retning skaber værdifulde byggeklodser for den videre drift, med andre
Faktisk rapporterede virksomheder med en meget mangfoldig arbejdsstyrke op til 19 % højere indtægter end virksomheder med lav mangfoldighed.
Her er flere HR-trends i forbindelse med DEI, som vi forventer at observere i 2022:
Omdefineret ansættelsesstrategi. Ansættelse er det første skridt til at sikre en mangfoldig arbejdsstyrke. Diversity sourcing, blinde ansættelsesprocesser og AI-drevet kandidatscreening er almindelige rekrutteringsteknikker, der vil hjælpe HR-chefer med at opbygge diversificerede teams.
Uddannelsesinitiativer: Starbucks har f.eks. iværksat en anti-bias-uddannelse for medarbejdere i USA og Canada for at bekæmpe fordomme om race og etnicitet. Virksomheden tyede til disse foranstaltninger efter en berygtet sag i Philadelphia, hvor to afroamerikanere blev arresteret på Starbucks uden grund.
Analyse og ansvarlighed. People analytics vil være praktisk til at opstille SMART-mål for mangfoldighed, måle HR-indsatsen og skabe en inkluderende arbejdsplads. Med automatiserede værktøjer til mangfoldighed vil HR-cheferne være i stand til at bestemme mangfoldighedskvotienter på tværs af virksomheden og finde muligheder for forbedringer med handlingsrettede data ved hånden.
Forandringsledelse – adaptering og absorbering
Ligesom i de sidste 3 år har budt på mange forandringer forventes der mange forandringer i 2022 og i de kommende år.
Vi ser en solid fordel i at træne ledelsen i forandringsledelse og medarbejderne trænes i adoptering og absorbering. Både for a sikre at medarbejderne i sin virkelighed kan følge med den udvikling og de krav der er til en forandring.
Det står klart at hastigheden er en væsentlig faktor, virksomheden har generelt behov for en hurtigere omstilling end det niveau medarbejderne har kapacitet til at deltage i hurtige forandringer, det skader arbejdsmiljø, personaleomsætningshastigheden stiger, og glæden forsvinder.
Det står dog ganske klart at træner man ledelsen i at arbejde strukturelt med forandringer, kommunikation og synliggøre planer og tanker, så får man flere med på tankerne især hvis fokus holdes.
Flere i arbejdsgruppen har haft stor success med at lade disse træningsmetoder forløbe 2 til 3 gange årligt.
Men en ting er nok sikkert; behovet for at en virksomhed skal kunne reagerer hurtig har aldrig været større.
Teknologiens muligheder
Vi har især set nye redskaber på rekrutteringsområdet. Det har vi alle lært meget af. Uheldigvis var mange af systemerne ”sø sat” af de programmerende virksomheder for hurtigt og typisk var knudepunktet selve programmeringen og tilblivelse, med meget lidt relation til det som HR efterspørger. Vi har set chatpot der mere gør kandidaterne vrede grundet de ”tåbelige svar de giver”. Vi har set screeningsværktøjer som ikke screener optimalt eller som eksempelvis ikke kan tilpasses det sprog som ansøgeren sender sin ansøgning på, listen og faldgrupperne her er lange. Ganske uehldigt dels fordi systemerne ganske enkelt ikke selekterer korrekt, dels fordi systemerne typisk blev indkøbt for at skabe færre arbejdsgange og man så rekrutteringsteamene blev ned justeret, og man var dermed bundet til at skulle bruge systemerne. Alle i arbejdsgruppen har prøvet dette og har 110 vis af dårlige oplevelser.
Vi har dog også set systemer der har kunne forbedre kommunikationen til kandidaterne, og ikke mindst sikre den korrekte journaliseringsansvar defineret af datatilsynet. Begrebet dataofficer er blevet mere en fast arbejdsopgave især når en virksomhed har enheder udenfor EU. Hvor der er nogle forskellige andre krav for kandidatens samtykke for overførsel af ansøgninger og Cv’er som bekendt.
Vi ser et meget konkurrencepræget marked af IT supporterende systemer, det er usandsynligt vigtigt at man vælger et system som kan det som den udarbejde kravspecifikation kan og her skal man være meget detaljeret. Systemerne kan næsten ikke og kun i mindre grad arbejde sammen med andre systemer og en eventuel overførsel senere af data oplagret er muligt i nogle tilfælde, men ikke i en fuldstændig version. En anden måde at holde på sine kunder, da en overførsel kan koste måneders arbejde.
Men der er også lyspunkter, såfremt systemerne ellers kan give de data man ønsker, kan de være med til at evaluerer bagud og estimerer forud, til stor fordel for virksomheder der kan skabe langsigtede strategier til planlægning af arbejdsstyrken. Med en klar vision om, hvordan en virksomhed vil se ud om 10-15 år, kan HR-chefer forudsige efterspørgslen efter ekspertise og spare omkostninger til læring og udvikling.
Rekruttering og udvælgelse
Kandidatmængden er blevet omkring 10 gange mindre i de nordlige lande. Arbejdsløshedsprocenterne er lave og fra disse skal der fra trækkes “imellem jobs” og det giver et ganske andet rekrutteringsbillede.
Udvælgelse er fortsat en af de væsentligste arbejdsopgaver, at rekruttererer de rette medarbejdere. Vi ser meget store tiltage, og vi ser man i langt højere grad arbejder med begrebet talent, hvis man inkluderer ikke blot arbejdsopgaver i fokus ved udvælgelsen, men også adfærd, begrebet talent. Virksomhedshultur som både gælder for virksomhed, dedikeret for et team og for en medarbejder i udvælgelsen. Det er fortsat nyt, men viser allerede gode resultater.
Det betyder så også et behov for at være konkret. Tænkt at medarbejdere som så ikke matcher til virksomhedens “kravspecifikation”, ikke ansattes, og for ansatte opsiges. Det sidste kan være en svær balance.
Automatiseret udvælgelse og screening
Der tales meget om AI screening af ansøgere, og det e klart på vej. Men vi mener nu nok ikke at de systemer vi i sin virkelighed i dag kan kaldes for AI redskaber, det er mere redskaber/IT systemer der kan screene for ordforkomster.
87% af Nordiske virksomheder gør brug af disse redskaber i en eller anden form, og nogle kan meget andre kan lidt. Især Norge bruger mange automatiserede screenings tool.
Analyser og test viser dog at man ikke i dag kan stole på arbejdsredskaberne, i de sidste år har vi set systemer der ikke kan arbejde med forskellige dokument former som eksempelvis .pdf filer, vi ser hsystemer som skulle selekterer ud fra ordforkomster som måske ikke helt virker, nogle virker ikke fordi systemerne måske ikke arbejder med forskellige sprog, ligesom de almindelige fraser ofte ikke helt er forstået. Især de nordlige skandinaviske sprog indeholder ord som bruges i mange relateringer, og her kan systemerne ikke skælle. De systemer som så kun arbejder med de ord der bliver bedt om der screenes for, her har man igen et sprogproblem, eksempelvis kan det være det er en Dansk ansøger, der skriver på Dansk, men systemet screener på engelsk. Eller tysk! I Danmark har man eksempelvis æøå, altså 3 bogstaver mere, og det er systemerne, der ofte er kodet i Indien, ikke sat op til at virke med. Hvor systemerne kan hjælpe, hvis brugerfladen opsættes rigtigt, er på journaliseringspligten, som jo skal kunne fremvises, altså “hvem har set hvad”, i det tilfælde en kandidat eller en virksomhed beder om indsigt i en kandidats materiales tilbage eller intern formidling. Systemerne kan ofte også i højere grad sikre kommunikationen med kandidaterne, et problem er blot at det ofte er i et lille gear, det vil sige, systemerne kan ikke tilbyde så mange reflekteringer der bruges til besvarelser.
VI ser fortsat et problem i kandidaternes materiale på kryds af landegrænser, især for kandidaters materiale som sendes uden for EU. Endeligt kommunikationsormen, ikke alle har deres data sikret og forsendt krypteret.
Alder
Lovmæssigt er det blevet ulovligt at udvælge kandidater ud fra deres alder. Men det ses desværre mere i de nordlige skandinaviske lande, hvor det ses mindre i sydeuropa, hvor erfaring ses som en fordel. I asien er det ligefrem et krav at man har en vis mængde erhvervserfaring.